第一道難關(guān)：從“游擊營(yíng)銷”到“根據(jù)地營(yíng)銷”的轉(zhuǎn)變

　　也就是將跑市場(chǎng)做銷量轉(zhuǎn)變?yōu)樵鍪袌?chǎng)。

　　企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期往往遍地撒貨跑銷量，如果把這種廣種薄收、遍地撒網(wǎng)的做法比喻為“狗熊掰棒子”的話，銷量的增長(zhǎng)通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像沒(méi)有一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的更終勝利是靠游擊戰(zhàn)更終取勝一樣，游擊品牌不可能長(zhǎng)期生存。

　　游擊品牌要過(guò)的第一道難關(guān)，就是必須從營(yíng)銷的游擊狀態(tài)，轉(zhuǎn)換為扎根開(kāi)辟根據(jù)地的策略和行動(dòng)，就像毛澤東建立井岡山根據(jù)地一樣。只有將自己的根據(jù)地市場(chǎng)做透，不僅做出銷量，還要做出地位和品牌，才能從游擊品牌成長(zhǎng)為小區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，如地市強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　但是，游擊品牌往往覺(jué)得市場(chǎng)越少越不安全，因此在做過(guò)第一輪鋪貨和促銷推廣后，就去做新市場(chǎng)，沒(méi)有想過(guò)做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根據(jù)地市場(chǎng)。

　　一個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是品牌成為該區(qū)域同類產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)品牌；二是銷量處于該市場(chǎng)同類產(chǎn)品第一銷量或第二銷量；三是目標(biāo)渠道覆蓋率90%以上；四是有一支主導(dǎo)市場(chǎng)和上量的主導(dǎo)產(chǎn)品。

　　要建立市場(chǎng)根據(jù)地，企業(yè)必須操作好以下關(guān)鍵步驟：

　　1．企業(yè)或經(jīng)銷商直控城區(qū)業(yè)務(wù)終端；

　　2．密集網(wǎng)點(diǎn)，不斷開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)覆蓋下的空白點(diǎn)；

　　3．提升網(wǎng)絡(luò)中的薄弱點(diǎn)；

　　4．及時(shí)解決網(wǎng)絡(luò)中的危機(jī)點(diǎn)；

　　5．主力品種一年導(dǎo)入一個(gè)新品種，不斷給通路提供新的利潤(rùn)動(dòng)力，不斷滿足消費(fèi)者新的消費(fèi)需求；

　　6．輔助品種時(shí)刻做好準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)競(jìng)品沖擊，保護(hù)主力品種；

　　7．戰(zhàn)略上忽略竄貨問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)上要有效控制經(jīng)銷商，盡可能解決市場(chǎng)竄貨；

　　8．持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)和能力的強(qiáng)化訓(xùn)練，有步驟進(jìn)行新老業(yè)務(wù)人員的汰換，保持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的活力和戰(zhàn)斗力。

　　第二道難關(guān)：從“熱點(diǎn)市場(chǎng)”到“熱區(qū)市場(chǎng)”的轉(zhuǎn)變

　　單一產(chǎn)品爆發(fā)式營(yíng)銷固然可以迅速建立業(yè)務(wù)“據(jù)點(diǎn)”，但要長(zhǎng)期穩(wěn)定地占領(lǐng)市場(chǎng)則需要具備經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的能力，具有通過(guò)根據(jù)地市場(chǎng)的發(fā)展，把小區(qū)域“熱點(diǎn)市場(chǎng)”做成大區(qū)域“熱區(qū)市場(chǎng)”。

　　一個(gè)市場(chǎng)在做透之后做久的標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：一是品牌處于該市場(chǎng)3年以上的領(lǐng)導(dǎo)地位；二是銷量處于該市場(chǎng)3年以上的老大老二地位；三是目標(biāo)渠道見(jiàn)貨率保持在90%以上；四是擁有不同產(chǎn)品線所形成的合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其中至少有一條產(chǎn)品線是主導(dǎo)市場(chǎng)和上量的產(chǎn)品線。

　　要把做透的市場(chǎng)做久，就要長(zhǎng)久把做透市場(chǎng)的幾個(gè)關(guān)鍵步驟持續(xù)做好，并在此基礎(chǔ)上側(cè)重抓好兩個(gè)方面：

　　1．品牌規(guī)劃和提升。熱點(diǎn)市場(chǎng)一般不具備品牌規(guī)劃、活化和提升的能力。而他們一旦掌握了在成熟市場(chǎng)進(jìn)行品牌“青春化”的規(guī)律，就會(huì)取得很大的發(fā)展。品牌的青春化要求兩點(diǎn)：一是品牌至少擁有一支主力產(chǎn)品，并在主力產(chǎn)品的市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，就開(kāi)始培養(yǎng)一支能夠在一年之內(nèi)成為新主力的新產(chǎn)品，猶如一個(gè)人在他壯年時(shí)期就要至少養(yǎng)一個(gè)兒子，家庭才會(huì)人丁興旺；二是對(duì)品牌要不斷進(jìn)行內(nèi)涵的豐富和形象的提升，猶如一個(gè)美女只有通過(guò)內(nèi)在的“養(yǎng)生養(yǎng)顏”和外在的“美容護(hù)膚”，才能讓品牌時(shí)刻容光煥發(fā)魅力常在，讓消費(fèi)者對(duì)她充滿熱情、愛(ài)戀和忠誠(chéng)。

　　黑龍江雙城酒廠3年前還名不見(jiàn)經(jīng)傳，在品牌規(guī)劃和提升的能力上也較為薄弱，曾經(jīng)先后運(yùn)作推廣的“龍江屯”、“虎妞”等品牌的市場(chǎng)存活期都難以在2年以上。它2002年推出“老村長(zhǎng)”品牌后，通過(guò)范偉的明星代言、廣告運(yùn)作、東北民俗文化提煉、白酒娛樂(lè)化等一系列的品牌活化和提升，以及主力產(chǎn)品有節(jié)奏的開(kāi)發(fā)和推廣，2004年“老村長(zhǎng)”打造成了天津、河北的熱區(qū)市場(chǎng)，并對(duì)山東、江蘇、河南、安徽形成了強(qiáng)力輻射和帶動(dòng)。

　　2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。市場(chǎng)的生命周期由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生命周期所決定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生命周期由不同產(chǎn)品線上產(chǎn)品的生命周期所決定。成熟市場(chǎng)要保持旺盛的生命力，第一要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；第二每條產(chǎn)品線上要有節(jié)奏的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

　　新產(chǎn)品首先要求的就是給通路以較大的利潤(rùn)動(dòng)力，解決“有人愿意賣(mài)”的問(wèn)題；成熟產(chǎn)品則是滿足消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需要，解決“有人愿意買(mǎi)”的問(wèn)題。企業(yè)只有通過(guò)一波接一波的新產(chǎn)品推廣，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。只有贏取產(chǎn)品“接力賽”的勝利，才能贏取市場(chǎng)持續(xù)、健康的發(fā)展。

　　第三道難關(guān)：從“熱區(qū)市場(chǎng)”向“戰(zhàn)略性根據(jù)地”的轉(zhuǎn)變

　　對(duì)于一個(gè)已經(jīng)建立“熱區(qū)市場(chǎng)”的企業(yè)而言，它的總經(jīng)理或營(yíng)銷副總一定有一個(gè)是非常強(qiáng)勢(shì)且精力旺盛的人；企業(yè)在他們的強(qiáng)勢(shì)管理下才取得了成功，或者是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中把他們其中一人或兩人培養(yǎng)的越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)。

　　但是，在從“熱區(qū)市場(chǎng)”向“戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)”成長(zhǎng)過(guò)程中，意味著“原來(lái)的功臣可能成罪臣”。因?yàn)椋瑥?qiáng)勢(shì)老總一竿子插到底的強(qiáng)勢(shì)管理將徹底失靈。區(qū)域的擴(kuò)大、人員的增多、多個(gè)市場(chǎng)越來(lái)越復(fù)雜的情況等等，導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)老總越來(lái)越無(wú)法掌控每個(gè)獨(dú)立的局部市場(chǎng)，即使他依然精力充沛、能力過(guò)人。

　　因此，過(guò)第三道難關(guān)的關(guān)鍵就是從個(gè)人英雄式的管理轉(zhuǎn)向組織規(guī)范化的管理，企業(yè)不再是以個(gè)人權(quán)威管營(yíng)銷，而是要復(fù)制出更多的能夠復(fù)制“熱區(qū)市場(chǎng)”的“封疆大吏”，并形成自己的管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)做市場(chǎng)。

　　此時(shí)，營(yíng)銷老總需要這樣的機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)：弱勢(shì)市場(chǎng)部、強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)部、掌握營(yíng)銷模式并能夠開(kāi)發(fā)更多“熱區(qū)市場(chǎng)”的經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域經(jīng)理。同時(shí)，工作流程和制度化建設(shè)不可或缺。

　　執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的建設(shè)側(cè)重于區(qū)域主管隊(duì)伍的建設(shè)和經(jīng)銷商隊(duì)伍的建設(shè)。區(qū)域主管是企業(yè)更貼近市場(chǎng)的既是管理者又是執(zhí)行者的執(zhí)行者，區(qū)域主管能否領(lǐng)會(huì)公司對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的操作思路，以及其執(zhí)行能力的強(qiáng)弱，都將直接決定區(qū)域策略執(zhí)行成果的大小。而經(jīng)銷商是企業(yè)在某一市場(chǎng)利益更緊密的既是經(jīng)營(yíng)者又是執(zhí)行者的執(zhí)行者，一個(gè)稱職的經(jīng)銷商的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)在該市場(chǎng)派駐10名業(yè)務(wù)員的作用。如果說(shuō)區(qū)域主管隊(duì)伍是企業(yè)開(kāi)拓大區(qū)市場(chǎng)的左腿，那么經(jīng)銷商隊(duì)伍就是企業(yè)行走大區(qū)市場(chǎng)的右腿。

　　第四道難關(guān)：從“生存”到“長(zhǎng)存”的轉(zhuǎn)變

　　即使已經(jīng)過(guò)了前面三道難關(guān)，企業(yè)仍然有被“吃掉”之憂。只有具備吃掉別人的能力，才有可能由“生存”轉(zhuǎn)為“長(zhǎng)存”，這是企業(yè)從羊到狼的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程有幾個(gè)標(biāo)志：第一，無(wú)論企業(yè)從哪個(gè)領(lǐng)域崛起，企業(yè)都將轉(zhuǎn)向“通吃”；第二，實(shí)現(xiàn)對(duì)全域市場(chǎng)的“無(wú)縫隙覆蓋”；第三，企業(yè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)決定了可以發(fā)動(dòng)導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的營(yíng)銷攻勢(shì)。

　　一個(gè)跨越前三道難關(guān)而走向全國(guó)市場(chǎng)的品牌，原先成功模式中相當(dāng)多部分的效果會(huì)倍減甚至突然失靈，直至成為“成功陷阱”。此時(shí)，企業(yè)將面臨如何構(gòu)建全國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷模式的問(wèn)題。

　　從戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)到全國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變，表面上看只是隨著區(qū)域的擴(kuò)大而使營(yíng)銷模式發(fā)生了變化，但其實(shí)質(zhì)上卻要求企業(yè)營(yíng)銷模式發(fā)生脫胎換骨式的變化。

　　一個(gè)品牌當(dāng)它從區(qū)域走向全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)它以13億 人為背景時(shí)，以全國(guó)不同市場(chǎng)形形色色的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)手段為背景時(shí)，以全國(guó)縱橫萬(wàn)千競(jìng)爭(zhēng)各異的渠道網(wǎng)絡(luò)為背景時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷模式就需要開(kāi)始翻天覆地式的變化。

　　盡管不同品牌走向全國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷模式各有不同，而且也不可能相同和不應(yīng)該相同，但是他們構(gòu)建全國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷管理模式卻會(huì)有一些共同的特點(diǎn)。

　　在營(yíng)銷管理模式中更需要解決的是如何進(jìn)行以下抉擇：是采用對(duì)以往大區(qū)營(yíng)銷模式進(jìn)行改造后的“總部統(tǒng)管”模式？還是采用各大區(qū)實(shí)行“板塊經(jīng)營(yíng)”的模式？還是采用“總部統(tǒng)管”與“板塊經(jīng)營(yíng)”相結(jié)合的模式？

　　所謂“總部統(tǒng)管”模式，即全國(guó)市場(chǎng)仍由公司營(yíng)銷總部直接指揮，業(yè)務(wù)部門(mén)垂直管理各區(qū)域業(yè)務(wù)人員，市場(chǎng)部門(mén)垂直管理各區(qū)域市場(chǎng)策劃和監(jiān)管人員。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是繼續(xù)發(fā)揮“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，便于以公司的整體戰(zhàn)略和資源整合運(yùn)作市場(chǎng)；缺點(diǎn)則是決策程序過(guò)長(zhǎng)，客觀上會(huì)造成企業(yè)總部管理人員越來(lái)越官僚，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　“板塊經(jīng)營(yíng)”模式則是由大區(qū)營(yíng)銷管理部門(mén)或分公司直接負(fù)責(zé)該板塊的整體營(yíng)銷運(yùn)作，分別構(gòu)建不同板塊的營(yíng)銷模式，實(shí)質(zhì)上是一種“化整為零”的模式，公司總部則圍繞板塊的運(yùn)營(yíng)需要做營(yíng)銷服務(wù)和品牌管理。這種模式偏重于發(fā)揮各“地方部隊(duì)”適應(yīng)地形靈活作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，但是也有可能導(dǎo)致企業(yè)區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作管理的失控，還有可能導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的高度和力度不夠，以及大區(qū)營(yíng)銷管理人員的謹(jǐn)小慎微和優(yōu)柔寡斷，更終導(dǎo)致企業(yè)不能在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作中取得戰(zhàn)略上的成功。

　　“總部統(tǒng)管”與“板塊經(jīng)營(yíng)”相結(jié)合的模式，則是一部分企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段、區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍作戰(zhàn)能力的強(qiáng)弱、營(yíng)銷總部管理能力的強(qiáng)弱等實(shí)際情況，將總部統(tǒng)管與板塊經(jīng)營(yíng)模式各自優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合后而采用的一種營(yíng)銷管理模式。

　　究竟采用哪一種營(yíng)銷管理模式，取決于企業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)際情況。對(duì)于決策人員來(lái)說(shuō)，在模式的權(quán)衡和抉擇中，就是要做到兩者相利取其重、兩者相弊取其輕，找到適合自己的就是找到了更好的。

　　企業(yè)創(chuàng)造出優(yōu)秀的營(yíng)銷管理模式，相當(dāng)于找到了摘取全國(guó)市場(chǎng)勝利之果的長(zhǎng)梯。